Una organización social puede tener una misión clara, un equipo comprometido, recursos disponibles y una buena capacidad de ejecución y, aun así, producir resultados limitados. Una de las razones puede encontrarse mucho antes de la implementación: haber definido incorrectamente el problema que pretendía resolver.
Definir un problema social no consiste solamente en identificar una situación que preocupa a la organización. Requiere comprender qué se quiere cambiar, quién experimenta esa situación, cómo la vive y qué factores ayudan a explicarla. También exige evitar un error particularmente frecuente: comenzar con una solución y construir después una definición del problema que la justifique.
Desde el Modelo de Gobernanza e Integración (MGI), esta definición se ubica principalmente en la dimensión de Impacto. Es el punto de partida para establecer qué transformación pretende producir la organización y, posteriormente, analizar si sus decisiones de Gobierno, Estrategia, Finanzas y Operación guardan coherencia con ese propósito.
Antes de preguntar qué hacer, hay que entender qué cambiar
En las organizaciones sociales es común que las conversaciones comiencen con ideas de intervención: impartir talleres, otorgar becas, construir infraestructura, entregar apoyos, desarrollar una plataforma, abrir un centro comunitario o lanzar una campaña.
Estas propuestas pueden ser pertinentes. El problema aparece cuando se convierten en el punto de partida del diagnóstico.
Una intervención social debería comenzar con una pregunta anterior:
¿Qué situación queremos cambiar?
La diferencia es importante. Preguntar primero qué hacer concentra la atención en una solución. Preguntar qué cambiar obliga a comprender el problema antes de decidir cómo intervenirlo.
Supongamos que una organización detecta dificultades educativas entre adolescentes y propone inmediatamente impartir tutorías. Antes de convertir esa idea en un programa tendría que determinar qué problema pretende resolver. ¿Bajo rendimiento académico? ¿Rezago en determinadas competencias? ¿Abandono escolar? ¿Dificultades de acceso? ¿Alguna combinación de estos problemas?
Cada respuesta describe una situación diferente y puede requerir una intervención distinta.
En términos del MGI, Impacto debe ayudar a establecer el cambio buscado antes de que la organización comprometa su Estrategia, sus recursos financieros y su capacidad operativa con una solución determinada.
Un problema mal definido puede producir una intervención bien ejecutada, pero poco efectiva
Dedicar tiempo a comprender un problema puede parecer innecesario cuando la necesidad social es evidente y existe presión por actuar. Sin embargo, actuar rápidamente no garantiza intervenir correctamente.
Una organización puede ejecutar todas las actividades previstas, ejercer adecuadamente el presupuesto y atender al número esperado de beneficiarios sin modificar sustancialmente el problema que justificó el programa.
Esto ocurre porque existe una diferencia entre hacer correctamente una intervención y haber elegido una intervención adecuada para el problema.
La definición del problema condiciona una cadena de decisiones posteriores:
problema → objetivo → alternativas de intervención → recursos → ejecución → resultados.
Si la primera definición es incorrecta, la organización puede construir objetivos, presupuestos, procesos e indicadores coherentes entre sí, pero orientados hacia una interpretación equivocada de la realidad.
Por eso, el diagnóstico del problema no debería considerarse únicamente una actividad técnica del equipo de programas. Tiene implicaciones institucionales: determina qué resultados se buscan, dónde se concentran recursos, qué capacidades se desarrollan y qué información debería utilizarse posteriormente para evaluar el desempeño.
Cuatro errores que distorsionan la definición del problema
Antes de formular una intervención conviene revisar cuatro errores que pueden alterar el diagnóstico: confundir síntomas con el problema de fondo, definir el problema como ausencia de una solución, interpretarlo exclusivamente desde la perspectiva de la organización y simplificar excesivamente su complejidad.
1. Confundir un síntoma con el problema de fondo
Lo más visible no necesariamente es el problema central.
Una analogía médica ayuda a comprenderlo. La tos puede ser un síntoma de una enfermedad. Atenderla puede proporcionar alivio, pero no necesariamente elimina aquello que la provoca. De manera semejante, una organización puede concentrar sus esfuerzos en una manifestación visible de un problema social sin intervenir los factores que lo originan o mantienen.
Por ejemplo, una baja asistencia a determinadas actividades escolares puede ser una situación que requiere atención, pero antes de diseñar una respuesta habría que investigar qué explica esa ausencia. Las razones podrían estar relacionadas con transporte, horarios, responsabilidades familiares, percepción de utilidad, condiciones económicas u otros factores.
El diagnóstico no debería asumir automáticamente cuál de ellos explica la situación. Su función es investigarlo.
Una pregunta útil es:
¿Estamos intentando modificar el problema o solamente una de sus manifestaciones?
2. Definir el problema como la falta de una solución
Otro error ocurre cuando la organización formula el problema en términos de aquello que desea proporcionar.
Expresiones como “falta un centro comunitario”, “no existe un programa de capacitación” o “hacen falta más talleres” pueden describir carencias reales, pero también pueden esconder una solución dentro de la definición del problema.
Consideremos la afirmación:
“La comunidad no cuenta con un centro de atención.”
Si esta formulación se acepta como problema central, la respuesta parece evidente: crear un centro. Pero todavía falta una pregunta fundamental: ¿qué situación de las personas pretende cambiar ese centro?
El problema podría ser dificultad de acceso a determinados servicios, tiempos excesivos de atención, ausencia de acompañamiento especializado u otra condición. Una vez identificada, podrían aparecer diferentes alternativas para atenderla.
Definir el problema sin incorporar una solución predeterminada mantiene abiertas las opciones de intervención. Esto es especialmente importante para la Estrategia, porque permite comparar caminos diferentes antes de comprometer recursos.
3. Definir el problema únicamente desde la perspectiva de la organización
La experiencia técnica no elimina los sesgos.
Quienes diseñan un programa observan el problema desde una posición distinta a quienes lo experimentan. Pueden disponer de información especializada, estadísticas y experiencia sectorial, pero desconocer aspectos de la vida cotidiana que modifican la manera en que las personas entienden la situación.
Por ello, comprender un problema social requiere incorporar la perspectiva de la población afectada.
Esto implica preguntar, escuchar y observar antes de concluir. ¿Cómo experimentan las personas el problema? ¿Cuándo aparece en su vida cotidiana? ¿Qué consideran prioritario? ¿Qué obstáculos enfrentan? ¿Qué comportamientos o decisiones pueden parecer irracionales desde fuera, pero adquieren sentido cuando se conoce su contexto?
La empatía, entendida como el esfuerzo por comprender la situación desde la perspectiva de quien la vive, cumple aquí una función de diagnóstico. No sustituye los datos ni demuestra por sí misma relaciones causales. Complementa la evidencia y permite cuestionar los supuestos con los que la organización llegó al problema.
En términos de Impacto, esto tiene una consecuencia importante: la población no debería aparecer únicamente cuando llega el momento de recibir los servicios. Debe formar parte de la comprensión de la realidad que dará origen al programa.
4. Simplificar excesivamente un problema complejo
Los problemas sociales rara vez tienen una sola causa.
Una situación como el abandono escolar, la inseguridad alimentaria, la violencia familiar o el desempleo juvenil puede estar relacionada con factores económicos, sociales, culturales, institucionales y personales que interactúan entre sí.
Reconocer esta complejidad no significa que una organización tenga que resolver todo simultáneamente. Significa que necesita comprender suficientemente el problema para descomponerlo y determinar dónde tiene sentido intervenir.
Esta distinción es fundamental. Reducir arbitrariamente un problema puede producir una intervención insuficiente; delimitarlo de manera razonada permite hacerlo gestionable.
Una organización debe reconocer tanto la complejidad de la realidad como sus propios límites. No todos los factores que explican un problema están bajo su control y no todos pueden ser modificados con los recursos y capacidades disponibles.
Un problema debe entenderse desde la experiencia de las personas
Una organización puede estar profundamente comprometida con una causa y, al mismo tiempo, comprender de manera incompleta cómo viven las personas el problema que pretende resolver.
Compromiso y empatía cumplen funciones diferentes. El compromiso impulsa a actuar; la empatía ayuda a comprender antes de actuar.
Por ello, el diagnóstico debería combinar la perspectiva institucional con información obtenida de las personas afectadas. Una organización puede utilizar entrevistas, observación, conversaciones estructuradas u otras herramientas que le permitan entender qué piensan, sienten, observan y hacen las personas frente a determinada situación.
El objetivo no es reemplazar el análisis técnico por testimonios. Es contrastar los supuestos institucionales con la experiencia de quienes viven el problema.
Esta práctica puede revelar que aquello que la organización consideraba prioritario no es percibido de la misma manera por la población, que existen barreras que no habían sido consideradas o que ciertos comportamientos tienen explicaciones que no eran visibles desde fuera.
Definir implica estructurar
Una vez identificada una situación problemática, es necesario avanzar hacia su estructuración.
Esto significa distinguir un problema central y comenzar a reconocer las causas que ayudan a explicarlo y los efectos que produce. La finalidad no es elaborar un diagnóstico cada vez más complejo, sino organizar la información para que posteriormente pueda convertirse en decisiones.
Una definición suficientemente trabajada debería permitir responder preguntas como:
- ¿Qué situación concreta queremos cambiar?
- ¿Quiénes experimentan el problema?
- ¿Cómo lo viven?
- ¿Estamos describiendo un problema o uno de sus síntomas?
- ¿La definición contiene implícitamente nuestra solución preferida?
- ¿Qué factores ayudan a explicar la situación?
- ¿Qué consecuencias genera?
- ¿Qué parte del problema resulta pertinente y manejable para la organización?
Es normal que la formulación cambie durante este proceso. Investigar un problema significa precisamente contrastar una primera interpretación con evidencia y corregirla cuando sea necesario.
El problema social como punto de referencia del MGI
Dentro del MGI, definir el problema corresponde principalmente a Impacto, pero no permanece aislado en esa dimensión. Una vez definido, el problema se convierte en una referencia para evaluar la coherencia de decisiones en las demás áreas.
La relación puede entenderse de la siguiente manera:
- Impacto: precisa qué situación se quiere transformar, quién la experimenta y qué cambio debería producirse.
- Estrategia: determina qué objetivos y alternativas tienen mayor sentido frente al problema identificado y al contexto de la organización.
- Finanzas: analiza los recursos necesarios, las restricciones y la sostenibilidad de las alternativas consideradas.
- Operación: convierte la intervención seleccionada en capacidades, procesos y actividades ejecutables.
- Gobierno: establece responsabilidades y supervisa que las decisiones y los recursos mantengan coherencia con el propósito institucional y los resultados buscados.
Estas dimensiones no deberían funcionar como compartimentos independientes. El valor de la integración consiste precisamente en mantener trazabilidad entre ellas.
Por ejemplo, si una organización identifica un problema social, pero posteriormente selecciona sus programas exclusivamente porque existe financiamiento disponible, puede producirse una ruptura entre Impacto y Finanzas. Si diseña una intervención adecuada pero carece de las capacidades para implementarla, existe una brecha entre Estrategia y Operación. Si el órgano de gobierno revisa principalmente actividades y presupuesto sin preguntar por los resultados relacionados con el problema, se debilita la conexión entre Gobierno e Impacto.
La definición del problema proporciona una referencia común para detectar estas inconsistencias.
Una revisión antes de comprometer recursos
Antes de aprobar una nueva intervención, el equipo responsable y, dependiendo de su relevancia, los órganos de gobierno pueden revisar la definición del problema mediante algunas preguntas:
- ¿Podemos explicar con precisión qué situación queremos cambiar?
- ¿Sabemos quién experimenta el problema y cómo lo vive?
- ¿Contamos con evidencia suficiente para sostener nuestra interpretación?
- ¿Estamos abordando el problema o solamente uno de sus síntomas?
- ¿Hemos evitado definirlo como ausencia de nuestra solución preferida?
- ¿Reconocemos las principales causas y efectos que deben investigarse?
- ¿El problema está suficientemente delimitado para tomar decisiones?
- ¿Su definición es consistente con la misión y el ámbito de actuación de la organización?
Si las respuestas todavía son débiles, avanzar directamente hacia el presupuesto o la implementación puede ser prematuro. La decisión adecuada puede ser profundizar el diagnóstico.
Definir bien el problema mejora las decisiones posteriores
El propósito de diagnosticar no es permanecer indefinidamente estudiando una realidad. Es tomar mejores decisiones sobre ella.
Una definición adecuada permite pasar de una preocupación general a un problema estructurado; del problema, a un objetivo; del objetivo, al análisis de alternativas; y de una alternativa seleccionada, a las decisiones sobre recursos, capacidades, ejecución y seguimiento.
En el MGI, esta lógica permite conectar Impacto con el resto de la organización. El problema social deja de ser únicamente la justificación narrativa de un programa y se convierte en un criterio para analizar si las decisiones institucionales permanecen orientadas hacia el cambio que se pretende producir.
Por eso, antes de preguntar cuánto costará un programa, quién lo ejecutará o qué actividades realizará, conviene resolver una pregunta anterior:
¿Entendemos realmente el problema que queremos cambiar?
Una respuesta rigurosa no garantiza por sí sola el impacto. Pero sin ella, la organización corre el riesgo de diseñar, financiar y ejecutar con eficiencia una solución para el problema equivocado.